Стратегическое управление предприятием является для российской экономики сравнительно новым явлением и приобретает в последнее время императивное значение. Необходимость в стратегическом управлении возникла в результате реализации экономической реформы и рыночно-институциональной трансформации всех уровней национальной экономики.
Стратегическое управление позволяет усилить стратегическую адаптацию, расширить горизонты предвидения и тем самым не только создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней и внутренней среде, но и добиться стратегического успеха в будущем.
Стратегический потенциал развития предприятия рассматривается как совокупная способность хозяйствующего субъекта использовать внутренние финансово-инвестиционные, производственные, инновацион-ные и человеческие ресурсы для реализации стратегических целей. Стратегический потенциал формируется из четырёх составляющих: финансово-инвестиционного, организационно-технологического, иннова-ционного и трудового (кадрового) потенциалов.
Финансово-инвестиционный потенциал предлагается определить как способность и возможность обеспечивать непрерывный финансовый кругооборот капитала, осуществлять инвестиции в собственные производственные и финансовые активы для реализации стратегических целей развития предприятия.
Потенциал бизнес-процессов, или производственный (организа-ционно-технологический) потенциал имеет ключевое значение и включает не только рассмотрение внутренней среды предприятия, но и определен-ные взаимоотношения с внешним окружением. Производственный потенциал мы предлагаем рассматривать с позиции его организационно-технических и технологических возможностей, обусловленных соответствующими ресурсами и обеспеченностью ими внутренних бизнес-процессов. Повышение уровня этого потенциала и его качественное изменение является важнейшим условием развития предприятия как социо-технической системы.
Инновационный потенциал предлагается рассматривать как совокупность имеющихся средств, возможностей и способностей по использованию нововведений в производственной, финансовой, управленческой и маркетинговой деятельности, а также участию в инновационных процессах с целью достижения стратегических задач.
Трудовой (кадровый) потенциал автор рассматривает как совокупность способностей и возможностей персонала предприятия, ориентированного на реализацию стратегических целей.
Рыночный потенциал, на наш взгляд, должен быть выделен в структуре интегрированного потенциала предприятия как способность хозяйствующего субъекта производить и реализовывать конкуренто-способную продукцию, сохраняя и (или) расширяя свой сегмент рынка. В таком контексте рыночный потенциал предприятия рассматривается как категория, учитывающая состояние и изменение внутренней и внешней среды, а также устанавливающая их тесную взаимосвязь и взаимодействие. Развитие данного потенциала является исходным условием не только успешного функционирования на рынке, но и развития самого предприятия.
Поскольку процессы формирования информационной базы о ключевых параметрах внешней и внутренней среды предприятия, разработки стратегических альтернатив тесно взаимосвязаны с организационными вопросами и корпоративной культурой, то в качестве оптимального метода оценки уровня стратегического управления был выбран метод тестирования систем, реализованный посредством опроса респондентов. В качестве респондентов выступали руководители высшего уровня управления.
Обработка результатов опроса позволила дать следующую оценку уровня стратегического управления:
- предприятия располагают достаточным объемом информации по внешней и внутренней среде, но это информация получена из неформальных источников и в основном базируется на интуитивных представлениях руководителей;
- анализ стратегических альтернатив проводится на предприятиях, составляющих 21 % от попавших в выборку. Однако такой анализ в конкретную стратегию не трансформируется, а оценка стратегических альтернатив не основывается на комбинировании возможностей, угроз, сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) и не подкрепляется расчетами;
- существует слабая взаимосвязь между производителями и непосредственными покупателями, сегментный анализ проводится по данным, предоставляемым торговыми организациями;
- не уделяется внимание вопросам прогнозирования и планирования; специальные совещания по вопросам стратегического развития не проводятся, поскольку большинство респондентов указывает, что стратегические вопросы обсуждаются в рамках производственных совещаний;
- на 30 % предприятий существует слабая коммуникативная связь между финансовыми службами и высшим уровнем управления; на предприятиях существует система неформальных отношений, поскольку 33 % респондентов затруднились ответить на вопрос о том, доводятся ли до работников стратегические цели развития организации;
- при выборе поставщиков может иметь место институциональный фактор, основанный на неформальных отношениях руководителей.
Проведенная оценка уровня стратегического управления, а также анализ эффективности функционирования предприятий, тенденций и перспектив их развития приводит к выводу о необходимости разработки мероприятий, которые позволят активизировать деятельность предприятий в использовании инструментов и методов стратегического управления (рисунок 1).
Рисунок 1 – Мероприятия, позволяющие формировать стратегическое
поведение предприятий
Указанные мероприятия по методическому и маркетинговому обеспечению, формированию информационно-мониторинговых систем и организации системы обучения рекомендуется реализовать путем создания центра стратегических исследований. В работе разработана модель стратегического поведения (рисунок 2).
Рисунок 2 - Процесс формирования стратегического поведения
Указанная модель включает следующие четыре блока:
1) «анализ» (мониторинг и диагностика внешней и внутренней среды, определение миссии, оценка интегрированного потенциала, установление стратегических целей);
2) «планирование» (оценка стратегических альтернатив с использованием показателей интегрированного потенциала; выбор корпоративной, конкурентной и функциональных стратегий);
3) «реализация» (разработка механизмов реализации стратегии; внедрение и осуществление стратегий);
4) «контроль» (стратегический контроллинг и корректирование стратегий и/или методов их реализации).
В том случае, когда в процессе реализации стратегий будет наблюдаться приближение оценочных показателей интегрированного потенциала и его отдельных элементов к эталонным значениям, то задача данного этапа развития считается достигнутой. Далее выдвигаются новые стратегические ориентиры, вводятся новые показатели системы интегрированного потенциала и начинается новый цикл процесса стратегического управления развитием предприятия. Если же в процессе реализации стратегий не будет наблюдаться приближение оценочных показателей интегрированного потенциала и его отдельных элементов к эталонным значениям, то возникает необходимость корректирования стратегий и/или метода их реализации в соответствии с моделью стратегического поведения.
Стремление менеджмента любой организации осуществить выбранную стратегию развития предприятия неизбежно приводит к совершенствованию организационной структуры и методов управления. Особенностью определения стратегии развития туристических предприятий на современном этапе являются все более усложняющиеся условия внешней и внутренней среды, в результате чего наиболее важными конкурентными преимуществами становятся не столько активы, которыми предприятие располагает сегодня, сколько способность компании быстро создавать и приобретать новые концепции развития и организационную структуру.
Концепция утверждает временную приоритетность менеджмента над маркетингом при работе с «ключевыми» клиентами.
1. Перспективы развития организации в туризме во многом зависят от социально-политической стабильности в мире, стране, регионе, корпорации. Туризм может развиваться только в мирных условиях. Войны, угрозы, депрессии, спады в экономике и гражданские разногласия препятствуют развитию туризма. Опасения любого туриста за свою безопасность – серьезный сдерживающий фактор при выборе путешествия. Турист должен быть уверен в своей безопасности во время поездки. Безопасность туриста на региональном уровне зависит от состояния здравоохранения, криминогенной обстановки и т. д. Таким образом, уделяя внимание развитию таких социальных сфер, на первый взгляд, не связанных с туризмом, как здравоохранение, управляющие органы власти способствуют привлечению туристских потоков, в том числе в виде «ключевого» состава клиентов.
2. Указанная система механизмов составляет основное содержание менеджмента и является необходимой и достаточной для эффективного управления и координации на любом уровне турбизнеса (национальном, региональном, корпоративном, процессном). Незаданность хотя бы одного из механизмов или необеспечение их функциональных единства ведет к неполноценному менеджменту, или к тому, что соответствующий бизнес-процесс на основе концепции «ключевых» клиентов становится неуправляемым. поэтому для успешного развития индустрии туризма необходимо обеспечение единой (временной) целостности механизмов менеджмента.
3. Обобщенный анализ материалов работы, результаты позволил сформулировать ряд ответственных рекомендаций (табл. 2.):
Таблица 2
Вектора траекторного развития предметной области менеджмента турфирмы Принципы – репрезентанты как основа интеллектуализации механизмов менеджмента «ключевых» клиетов Диагностические показатели
Наименование Экспертная оценка в баллах (0÷100)
№1 = Модифицированный Тейлоризм (вектор) Эффективность
(Д. Друкер, Дж. Харвей, Л. Никулин) 1. Доля «ключевого» капитала
2. Трансакции
3. Прибыль: оборот 20 – эффективность со стороны менеджмента организации
№2 = Институциональный вектор Использование юридических механизмов для защиты прав «ключевых» клиентов (Э. Брукинг) 1. Потери «ключевых» клиентов
2. Рентабельность
3. Уровень ликвидности 38 – сетевая эффективность
№3 = Виртуальный вектор Оптимизация временных горизонтальных отношений Показатель заказов 46 – эффективность со стороны «ключевых» клиентов
∑ Каскадирование (Л. Никулин, А. Савичев) Уровень состояния менеджмента 34 – системная эффективность
– во-первых, возможна вполне реальная интеллектуализация менеджмента через наращивание набора используемых принципов при соответствующей организационной структуризации;
– во-вторых, можно рекомендовать в качестве принципов, репрезентативно отображающих в пределах своего вектора траекторного развития, использование по одному принципу с их последующим каскадированием;
– в-третьих, предлагаемые в работе диагностические показатели (от одного до трех), состав и количественные значения которых оценены экспертами, показали свою состоятельность.
4. Констатируется, что практическая реализация менеджмента в турфирме «Гринекс» с точки зрения концепции «ключевых» клиентов, адекватно отраженная в целом по принципу «каскадирование» и диагностическому показателю «уровень состояния менеджмента» и экспертно оцененная всего в 34 балла (из 100), не может считаться удовлетворительной по причинам недостаточной интеллектуализации механизмов системы координации (иначе – по причинам недостаточного эффективного использование принципов менеджмента).
5. Для совершенствования механизмов менеджмента на основе концепции «ключевых» клиентов требуется обеспечивать целевое регулирование с учетом полученных экспертных оценок:
– по вектору №1 = в пределах до 80 баллов (100 – 20);
– по вектору №2 = в пределах до 62 баллов (100 – 38);
– по вектору №3 = в пределах до 54 балла (100 – 46);
– по системе в целом = в пределах до 66 баллов (100 – 34).
При целевом регулировании на основе приведенных количественных оценок (со стороны менеджмента организации) в каждом конкретном случае возможна комбинаторика либо принципов, либо диагностических показателей, либо того и другого в зависимости от конкретной ситуации с учетом состояния каждого из векторов и состояние «ключевых» клиентов.
6. Система «ключевых» клиентов должна иметь в оргструктуре конкретной социально-экономической системы свой механизм координации «своих интересов», совместимых с интересами менеджмента организации через компенсаторные целевые фонды глобального, национального, регионального и корпоративного уровней.
7. Менеджмент, как управление клиетоориентированой стратегией турфирмы взаимодействующей с «ключевыми клиентами» и одновременно гарантирующей на время конкретного бизнес-процесса соответствующие отношения и интегрированный результат, имеет в виду возможную передачу им полномочий координации, минимум «бумажных технологий» при максимуме соучастия в бизнес-процессе. Так туристический бизнес -организация с интегрированной концептуальной базой в форме менеджмента «ключевого клиента» ориентируется на услуги в глобальном, национальном, корпоративном и территориальном масштабах.
8. В работе предпринята попытка выявить методически обоснованные рекомендации по повышению эффективности традиционных менеджмента и маркетинга организации как межсетевого предприятия, «работающих» и во многом конкурирующих на одном и том же рынке и примерной области, в частности показано:
маркетинг в условиях сетевых структур автономно неэффективен;
менеджмент в условиях сочетания иерархии и сети также автономно неэффективен;
менеджмент способен временно обеспечивать интеграцию с маркетингом, так как имеет единую (близкую) комплектующую базу и предметную область;
концепция менеджмента «ключевых» клиентов на основе учета принципов «конгруэнтности» (взаимоперехода при развитии примерной области) и интеллектуального «каскадирования» обеспечивает интегративный эффект автономных менеджмента и маркетинга;
основой совершенствования механизмов менеджмента при интеграции следует считать ресурсную компенсаторность.
Похожие рефераты:
- Стратегия развития туристической компании
Стратегическое управление предприятием является для российской экономики сравнительно новым явлением и приобретает в последнее время императивное значение. Необходимость в стратегичес...- Оценка финансового состояния туристической компании
В таблице 3 приведены показатели финансового состояния ООО «Турьяальянс».
Таблица 3.. Показатели финансово-экономической деятельности
Наименование показателя ...- Инновационная стратегия развития
Концепция инновационной стратегии – основа общей комплексной стратегии и одновременно – базисное условие конкурентоспособного развития. Она предполагает формирование еди...- Стратегия развития предприятия
Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют сво...- Стратегия развития системы менеджмента
К сожалению, в начале 2006 года в фирме «Группа Альянс» осталось всего 4 сотрудника после раздела с фирмой ООО «НПО «Овал», при этом по примерным оценкам до лета 2006 ...
|
Дипломные работы 
